這本書基本上就是Peter Thiel的世界觀。

未來的挑戰

進步有兩種形式：

• 水平式進步
  • 複製已經成功的方法，也就是從1~n
  • 這很容易想像，因為你就是複製目前已經成功的事物。
  • 代表詞：全球化
• 垂直式進步
  • 做別人沒有做過的事情。
  • 代表詞：科技

新科技不會自動產生，想想我們的祖先從靜態的零和賽局掠奪別人的資源佔為己有就算是成功，極少創造新的財富。等到中世紀發明風車、16世紀發明星盤、這一萬年間只有零新的進步。直到1760年代出現蒸汽機引擎，這社會才突然經歷一連串的科技進展，從來沒有一個世代像我們的父母輩一樣，期待這個社會會持續進步。1960年代，我們期待一週工作4天，能源便宜到不用錢、可以到月球渡假。但是這些都沒有發生，我們創造了智慧型手機，但是卻讓我們忽視環境還是很落後，事實上過去半個世紀，只有電腦科學和通訊大幅進步，這不是說上一代的美好想像是錯的，他們只是不過不該期待這些會自然發生，現在我們面對的挑戰是：「不但要想像新科技，還要更進一步把想像的新科技創造出來，使21世紀比20世紀更和平繁榮」。

1999年的教訓

思考：
有什麼是你跟其他人有不同看法，卻很重要的事實？

網路掏金熱從1998年9月開始到2000年3月，只經歷了18個月。每個地方都有滿滿的錢，每週都有十幾家公司舉辦奢華的晚宴。那時只要加上.com，所有東西都能暴紅。一群人放棄原本高薪的工作，開公司或加入新創事業。那時Peter Thiel在paypal，他嚇壞了，因為這裡的每個人都好像認為「所有美好的事物都會發生」。

paypal如果要順利運作，至少要有百萬用戶的規模，投廣告燒錢但成效有限，找銀行又沒人理我們。最後我們只好付錢請大家使用。只要註冊paypal，我們就給你10美元，而且只要你推薦一位朋友，我們再給10美元。他們立刻增加數十萬個新用戶。當然這種搶客策略沒辦法持久。當時超高成本是矽谷的典型情況，但我們認為這個策略是理智的，在大量用戶的基礎上，paypal只要在用戶交易時收取小額手續費就可以獲利。

Peter Thiel知道榮景即將結束，但他們需要更多資金。他明白不應該期待投資人對網路泡沫化後對paypal保持信心，所以他們加速募資。最後在2000年2月，華爾街日報亂估paypal價值五億美元，隔一個月後，paypal就募到一億美元，然後網路就泡沫化了。

於是矽谷的大家學到了四個教訓：

• 循序漸進
• 保持精簡而有彈性
• 面對競爭求取進步
• 專注在產品，而非專注在銷售

但是Peter Thiel提出了相反的原則，可能更正確

• 大膽冒險比無聊瑣碎好
• 壞計畫比沒計畫好
• 競爭市場賺不到錢
• 銷售與產品一樣重要

打造有創意的獨占企業

思考：
哪些有價值的公司還沒有創立？
你的公司可能創造出一大堆產值，卻本身卻不是很有價值。
舉例而言：美國航空業每年服務數百萬名乘客，創造出1600億美元的產值，但是2012年，單程機票的平均價格降到178美元的時候，航空公司只能從每位乘客身上賺到37cent，相較之下，Google創造的產值雖然較小，2012年的營收是500億美元，卻能留下21%的利潤。

問題在哪裡？
航空公司必須彼此競爭，但Goolge則是一家獨大，用簡單的方式來描述就是「完全競爭」vs「獨佔事業」

完全競爭就意味著：「沒有人能夠在市場上獲得超額利潤」如果想要創造，並且長久的留住價值，就不應該建立一個沒有差異化的產品模式。獨占企業會為了讓自己看起來沒有那麼獨占，避免被其他人盯上，騙其他人說自己的市場很大，並沒有獨占。而競爭的企業會假裝自己是獨占，來欺騙其他人表現出掌控大局的樣子。

Google會告訴別人說：我的市場是搜尋引擎+手機+穿戴式裝置+電腦+自動駕駛車的聯集

在加州Palo Alto市的英國菜餐館會說我們的市場是 英國+餐館+Palo Alto+饒舌歌手+hacker+鯊魚，的交集，專注在微不足道的小差異上。

獨占有很多好處，因為長達數年甚至數十年的獨占利潤提供強大的發明誘因，最後，獨占可以讓發明持續，因為他們不必煩惱明天的競爭，可以把目光放的更長遠。投資在競爭公司無法想像的長期發展上，獨占是每個成功企業的寫照。
「幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸」
「成功的企業長得都不一樣，每家公司靠解決一個獨特的問題而贏得獨占地位。倒閉的企業則都一樣，無法從競爭中逃脫。」

競爭的迷思

為什麼大家會相信競爭是健康的？競爭其實意味著大家都沒有利潤，產品沒有實質差異，而且必須掙扎求生。
競爭是一種意識形態，一種充斥在我們的社會，扭曲我們想法的意識形態。我們鼓吹競爭，而且制定競爭的法規，最後卻把我們自己困住，我們越競爭，得到的卻越來越少。

教育體系反應並促成我們對競爭的癡迷，分數讓我們可以看似精準的衡量每個學生的競爭力。我們以類似的方法教導每個年輕人追求相同的目標，而不問天份和喜好。無法一直坐在書桌前學習的學生感覺自己技不如人，而在考試和作業等傳統評量中表現出色的小孩，最後則在與現實世界裡沒有交集的學術界裡證明他們的存在。

高等教育是一場困局，精英學生們充滿自信的往上爬，直到競爭激烈到粉碎他們的夢想為止。他們為此付了數十萬美元的學費，而且學費的漲幅比通膨還高，只為了求一份管理顧問或投資銀行的傳統工作，為什麼要這樣折磨自己？
為什麼要競爭呢？一般來說衝突有兩種形式。

• 馬克思模型
  • 競爭是來自於理念和目標的不同
• 莎士比亞模型
  • 競爭到最後根本不知道競爭當初的原因是什麼
  • 沒人記得羅密歐和朱麗葉的家族到底當初為什麼要競爭

商場上，大多數的競爭都是莎士比亞型競爭。這類的競爭打到最後，大家都會忘記真正的重點是什麼，反而把重心放在贏過競爭對手。像微軟對Google，Bing vs Google Search, Office vs Docs, IE vs Chrome, Surface vs Nexus, 最後，蘋果公司後來居上，成為市值最高的企業，比微軟+Google還高。記得在2010年以前，不管是微軟還是Google的市值都比蘋果高喔。

對抗會讓我們過度強調舊有的機會，大肆複製過去的成功經驗。像是1990年代的寵物網站競爭Pets.com, PetStore.com, Petopia.com，你根本分不清這些公司差在哪裡，最後Pets.com在網路泡沫破滅後倒閉。或是Oracle和Informix的競爭，兩個人鬧到在同一條路上互打廣告，只為調侃對方的執行長。

記得一件事情：
「競爭是破壞的力量，並不代表價值。」不要被競爭沖昏頭，保持腦袋清醒來打造獨占企業。

後發優勢

思考：
這個事業十年後還在嗎？
為什麼紐約時報2012年獲利高達1.33億美元。Twitter還在虧損，但為什麼twitter的市值240億美元？
答案在於現金流：一個偉大的事業應該從未來產生的現金流能力來定義。科技公司的現金流通常早期在虧損，因為他們要花時間打造有價值的東西。這意味著產生營收的時間會延後。一家科技公司的價值多半要成立10~15年之後才會顯現。
所謂一家有價值的企業，不但必須成長，還必須能夠持續成長。像是Zynga和Groupon，他們短期的快速成長讓經理人忘卻注意長期挑戰。Zynga因為開心農場暴紅很開心，但是他們最後還是會面臨到一個問題「如何能穩定的製作一連串高人氣的娛樂電影？」

獨佔事業的特點

• 專利技術
  • 一般來說，專利技術要比接近的替代品好10倍，才能真正取得獨占優勢。否則可能會被視為微幅改善，這樣的產品很難賣出去。要比別人進步10倍以上最好的方法是發明全新的產品。例如發明一種不用睡覺的藥、或是治療禿頭的方法。或是你可以選擇大幅改善現有的解決方法，讓你的產品比現有的好上10倍，像是paypal以前郵寄支票要7~10天才會到，paypal買賣結束後立刻付款。Amazon書店剛開始聲稱是全球最大的書店，他們提供的書比其他書店至少大10倍。或是透過優越的整合科技，像是Apple的iPad比以前的Windows Tablet PC。這恆難衡量，但是相較於現有產品，Apple明顯有大幅進展。
• 網路外部性
  • 簡單說就是越多人用，就越好用。像是fb，這力量很強大，但是在你公司還很小的時候，除非你對初期用戶相當具有價值，否則相當難以取得網路外部性。矛盾的是，具有網路外部性特質的企業必須從極小的市場開始。這就是為什麼成功的網路事業很少從企管碩士之類的人開始經營，因為初期市場太小，看起來完全沒有商機。
• 規模經濟
  • 隨著規模擴大，獨佔事業就會越來越強壯，因為製造產品的固定成本可以由更多的銷售產品分攤掉。軟體就可以擁有非常誇張的經濟規模，因為複製一份產品的成本幾乎是0。如果你開的是瑜伽教室，那你很難取得規模經濟，你可以請更多老師或是增加更多教室，但是你的毛利率依然很低，你永遠不可能像軟體工程師一樣，以優秀的人才組成核心團體，然後提供有價值的服務給數百萬客戶。
  • 優秀的新創企業一開始就應該思考潛在客戶的規模。
• 品牌
  • 品牌要靠實力經營才會長久
  • 大家都想學蘋果的成功方法，付錢買廣告、訴說一個品牌故事、有著精品的材質、詼諧的產品解說、高貴的定價、極簡的設計風格等。但是如果欠缺本質，這些維持表面光鮮亮麗的科技一點都不管用。蘋果擁有複雜的專利技術，橫跨軟體與硬體。蘋果製造的產品規模大的可以主導原料市價，同時數千名開發者為蘋果的產品軟體撰寫程式，因為這裡有上億個用戶，這樣的ecosystem讓蘋果有強大的網路外部性。這些都是蘋果的品牌強化的基礎。
  • 想想yahoo 2012年的CEO，Marissa Mayer，他是圖讓yahoo重新站起來。他的計畫是「人優先、再產品、再流量、再營收」消費者照理說會因為提供的服務很酷而來，所以yahoo開始修改企業LOGO，然後併購Tumblr之類的熱門新創事業來聲稱他很年輕。但是更大的問題是，yahoo要創造什麼樣的產品？沒有科技公司可以僅靠品牌吃飯。

那麼如何打造獨佔事業？

• 從小生意開始壟斷
  • 主導小市場比大市場容易，paypal先從eBay上高交易量的超級賣家下手。花3個月就跟25%的超級賣家做生意。
• 擴大規模
  • Amazon先賣書，之後CD、錄影帶和軟體。最後成為全世界最大的雜貨店。
  • 成功的企業會先佔據一個特定的利基市場，然後擴展到相似的市場
• 別搞破壞
  • 不要讓你的公司被簡化成反對既存的企業。如果你真的想做點東西，創新的行為遠比那些舊產業不喜歡你的創新來的重要。
  • 找麻煩的公司常常專挑打不贏的架打。想想音樂網站Napster，他們再1999年宣示要顛覆唱片業，隔年上了Time雜誌封面，一年半後進破產法庭。

什麼是後發優勢？
第一個進入市場的企業可能會有比較高的市占率，但那只是策略，不是目標。真正重要的是能在未來產生現金流。在特定市場做出最後一個重大發展，並享受數年或甚至數十年的獨占利潤。實行的方法是主導小型利基市場，從那裡開始壯大你的規模。

成功不是樂透彩

到底成功是不是因為運氣好？還是其實是有能力？
Peter Thiel認為看待未來有兩種層面：

• 確定與不確定
• 樂觀與悲觀

不確定的悲觀主義

覺得未來前景黯淡，不知道今天能做什麼。就像現在的歐洲，發生財務危機、而且央行無計可施，祈禱事情不會惡化。

確定的悲觀主義

相信未來已經黯淡無光，但是因為這樣，所以必須做準備。像是現在的中國，很嚴肅的看待未來。

確定的樂觀主義

做好計畫並付諸實現，未來一定會比現在更好。像是17世紀到1960年代。我們發明蒸汽機、機械化、工業、農業、電報、新大陸、運河開鑿、登陸月球。

不確定的樂觀主義

1982年後的美國。美國長期多頭，金融人員超越工程師成為通往未來的康莊大道。對不確定的樂觀主義者而言，未來一定會變的更好，但是他不確定有多好，他預期會從未來得到好處，但是沒理由具體規劃。他們不會耗費數年的時間打造新產品，而是重整既有的發明。像是調整公司的資本結構來賺錢、調整經營流程提高舊事業的效率。大家把重點放在整頓而不是創新。如果你是嬰兒潮世代出生的人，18歲以前你的生活過得一年比一年好，而且似乎你什麼都不用做，科技就會自動進步。所以嬰兒潮世代從小到大對未來總是充滿期待，但卻很少有人有特定計畫來實現夢想，然後科技進步在1970年代停滯下來，貧富差距擴大，但那些人擠入了高所得群，他們主導今天的大眾言論，不覺得他們的天真樂觀該被受質疑，由於他們以前的職業生涯一路順遂，所以無法想像他們小孩走得路會窒礙難行。

Peter Thiel：你不明確規劃，樂觀的未來要如何找上你？

跟著錢走

這世界被80/20法則籠罩著。

偉大的企業都有祕密

這世界上還有祕密嗎？是不是所有知識都已經被公諸於世，剩下的問題不是簡單到大家都知道，就是困難到沒有人能解決？
答案是：世界上還有祕密，那是種「有點重要但未知，有點困難但辦得到的事。」這就是你公司的新機會。
為什麼大家會覺得這世界上已經沒有祕密？

• 因為世界地圖已經沒有一處空白。如果你身處在18世紀，你可能還會聽到很多異國的茂險故事。但是現在探險家多半只出現在歷史書和童話故事裡。再來是漸進主義的社會潮流，我們從小就學習到做事的正確方式是每次都前進一小步，如果超過進度或學習不在考卷上的東西，我們就拿不到分數，如果你完成被要求的事而且表現的比你的同學好一點，你就可以拿到優等。這個過程延伸到整個工作生涯，這也是為什麼學術界追求大量出版瑣碎的資料，而不是發現新的領域。
• 避險，大家怕祕密，是因為怕自己出錯。如果你的人生目標是絕對不能出錯，那你不應該去挖掘祕密。
• 安於現狀，如果你能舒舒服服的挑選已經做好的事情去做，何苦探求新祕密？
• 扁平化，大家開始把世界當成平的，你以為世界上應該有一群更聰明更優秀的知識份子應該找到你的問題的答案，因為這世界似乎大到單獨一個人無法做出貢獻。

但是不相信祕密的會導致什麼結果？

在經濟學界，越多人相信效率市場假說，就會導致越大的泡沫。

對公司而言，HP的衰敗是個警世的故事。1990年，HP市值90億美金。1991年，HP發明世界第一台平價彩色印表機。1993年發表Omnibook，最早的可攜式筆電。1994年，全球首台多功能事物機OfficeJet。2000年HP市值高達1350億美元。但1999年開始，HP發起新的品牌活動，強調他們是重視發名的公司，他們推出外表光鮮亮麗的顧問服務和支援服務HP Service。大概是因為HP不知道還能做什麼，2005年，HP的市值已經剩700億美元。2012年，只剩230億美元。

費瑪定理的證明者花了9年才證明費瑪的推論正確。還有更多的祕密等待發掘，但只有堅持不懈的人找的到。不管在科學、醫學、工程和科技領域都大有可為。今天，我們可以治療癌症、失憶、因為老化和新陳代謝引發的疾病、生產能源的新方法、更快的移動方法，到外太空去。但除非我們非常想知道這些祕密，而且逼自己去尋找，否則永遠無法一窺究竟。

想想Uber，很少人覺得計程車這個行業竟然能再改善，然後建立起一個價值10億美元的企業。只有相信祕密存在而且願意尋找，你才能跳脫傳統，看出隱藏的機會。

選擇人少的路，不要多講，厲害的創業家都知道，每個偉大的企業都是建構在某個不為外界所知的祕密上，一間偉大的公司就是一個改變世界的計畫。

基礎決定命運

沒什麼好講的。

• 以找另一半的態度挑選合夥人
• 小心現金獎勵的陷阱
• 股票報酬才能員工全力以赴
• 不上車共患難，就下車走人

最有價值的公司會對創新永遠維持開放的態度。這是公司剛創立最大的特色，這要還在創造新的東西，創業就還沒結束，一旦不再創造新的東西，創業就結束了。如果創業的時機正確，你將不只創辦一間有價值的新創公司，你還可以讓公司在未來持續創造新事物，而不會只是承襲過去的成就。

組織的幫派文化

Paypal幫是怎麼起來的？Elon Musk的特斯拉、Reid Hoffman的Linkedin、陳士駿的Youtbue、Yelp、Yammer、Palantir這些公司，每間市值都超過10億美金。這些團隊的成員不管分開或合在一起表現都很卓越，強勢到超越原本的公司。

Paypal幫並不是透過履歷表塞選出來的。而是他們真心尋找喜歡團隊合作的人，必須有才華，而且特別興奮可以與我們一起共事。你需要的不只是履歷表上看起來厲害的人，還要僱用後能和你充分合作。

你要回答一個問題：「為什麼第20名員工要加入你們公司？」

第20名員工沒有優渥的股份分紅，有才華的人不需要為你工作，他們有很多選擇，所以你必須問一個更明顯的問題：「能到Google享受高薪和地位的人為什麼會想要到你的公司工作成為第20位工程師？」。
爛答案：「你在這邊拿到的股票選擇權會比其他公司值錢」「你可以和全世界最聰明的人共事」「你可以協助解全球最有挑戰性的問題」

但這些回答和其他公司一樣，有說等於沒說。你的答案一定會不同於其他公司，一般來說好答案有兩種，不是跟你公司的使命有關、就是跟你公司的團隊有關。

如果你可以解釋為什麼你的使命如此吸引人，你就可以吸引到你需要的員工。不只是說個使命為什麼如此重要，還要說明為什麼別人做不到你做得到。你要能承諾別人做不到的事情，不是公司提供的免費的按摩或是洗衣送件服務，而是承諾這是一份無可替代的工作，可以和優秀同事共同研究解決特殊問題。你可能比不是2014年的Google，如果以上這些問題你有很好的答案，你可以是1999年的Google。

顧客不會自動上門

追求不著痕跡的推銷。真正厲害的推銷員不會讓你發現他是推銷員。你所厭惡的推銷員都是拙劣的推銷員。
不同的產品需要不同的銷售方法，取決於你取得一個客戶願意花費或能夠承受的成本。

• 1美元(極少)
  • 病毒式行銷
  • paypal的20美元策略
• 100美元
  • 市場行銷
  • 打廣告
• 中間地帶
  • 很難賣的死亡地帶
  • 打廣告也不是請銷售員也不是
• 1萬美元
  • 個人銷售
  • 請業務員就可以了
• 100萬美元以上
  • 複雜銷售
  • SpaceX和NASA簽10億美元的合約
  • CEO來談

媒體很重要，每個人都該學會銷售。就算你是阿宅工程師也一樣。

人類與電腦的新關係

Q:談電腦會不會取代人類。
A:那是22世紀的煩惱

潔淨科技與特斯拉

你可以思考為什麼特斯拉會成功，為什麼太陽能面板廠等清潔能源科技會失敗？因為忽視了下面7大問題

• 工程問題
  • 你創造的是突破性科技？還是微幅改善的方法？
• 時機問題
  • 現在是發展這事業正確的時機嗎？
• 獨占問題
  • 你一開始就在一個小型市場搶得高市占率嗎？
• 人員問題
  • 你有合適的團隊嗎？
• 銷售問題
  • 你除了有開發產品的能力，還有銷售計畫嗎？
  • Peter Thiel
    • 絕對不投資在穿西裝的科技業執行長身上
    • 最棒的銷售員總是深藏不露，擅長推銷東西的執行長也沒什麼不對，但如果看起來就像個推銷員，他可能不會銷售產品、更不擅長技術問題
• 持久問題
  • 你的市場定位可以堅持10年, 20年嗎？
• 祕密問題
  • 你是否已經看見別人沒看見的獨特商機？

創業家無可取代的特質

Paypal成立的6個人當中，有4個人曾經在高中時製作過炸彈。5個人沒超過23歲，4個人不在美國出生。3個人從共產國家逃出來。

正常人一般來說不會有相反的人格特質，但創業者卻很常帶有這種特質。他們可能一會兒陰沉不耐煩、卻又充滿魅力。幾乎所有成功的業者同時是局內人也是局外人。